De kleine stakeholder

De kleine stakeholder

Hoe je door te stoppen met fondsenwerven het vak belangrijker maakt

Volgens het onderzoek van More Strategic en nfpSynergy (zie ook Reiniers blog hierover) vertrouwen Nederlanders banken meer dan goede doelen. Ook ondervindt 60% hinder van onze ‘opdringerige, overweldigende’ fondsenwervende praktijken. Goede doelen in andere landen scoren beter. Food for thought:

  • Hoe vertalen we deze enquêtewaarheid naar de realiteit?

  • Laten de resultaten tussen de landen zich goed vergelijken?

  • Hoe beïnvloeden cultuurverschillen en marktkenmerken de scores?

  • Als je honderd donateurs na een telefonische benadering vraagt hoe ze het vonden om gebeld te worden, geeft een ruime meerderheid aan dit geen probleem tot erg fijn te vinden. Hoe duid je dan ‘hinder’?

Nemen we de onderzoeksresultaten dan niet serieus? Zeker wel, maar we schieten ook niet in de paniekstand. We zijn namelijk erg goed bezig. En we gaan stoppen met fondsenwerven.

Trust & involve who?

We bedanken meer en stellen de donateur centraal. Deze wil, kan en dus móet meer betrokken worden. Althans, onze experts verkondigen al jaren dat de donateur doorschuift op de trust-tell-show-involve me-as. Klinkt logisch en is denk ik deels waar. Het gekke daarbij is: er is mij geen enkel onderzoek bekend dat dit staaft. Zoek maar eens. En ik vermoed dat de resultaten van zo’n onderzoek een geremder beeld zouden geven. Zo ontdekten we dat 20% van de donateurs van onze (vaak actievoerende) organisatie helemaal geen informatie of handelingsperspectief wenst. Die trusten dus en willen met rust gelaten worden.

Hoe spreidt jouw achterban zich op bovengenoemde as? Hoeveel promille reageert als de campagneafdeling oproept informatie te delen of een petitie te tekenen? Hoeveel hits genereren de contentcollega’s op de webpagina’s waarop het tellt en showt met verhalen en jaarverslagen? Juist. Wacht dus nog heel even met het vormen van donor engagement squads. Vraag je eerst af of een laag vertrouwen het resultaat van enkel fondsenwerving is. En laat je overtuigen van gezamenlijk eigenaarschap.

grafiek.png

Beschouw ons werk vanuit het perspectief van een maslowiaanse afhankelijkheid. Met onderaan de piramide de nooddruftige doelgroepen, zoals armen, slachtoffers, patiënten, dieren en al het ander wat leeft. Een paar trappen hoger hebben hun weldoeners op hun pad naar zelfverwerkelijking ook behoeften te vervullen. In rollen als donateur, pleitbezorger en vrijwilliger zoeken ze o.a. solidariteit, manieren om hun emoties te projecteren en inspiratie. Beide groepen hebben belangen, waarbij ze zowel wat bieden als vragen. De transacties hiertoe zijn te vinden op de bijzondere markt waar onze organisaties hun kraampjes en platforms hebben. En het is bij die uitwisseling van assets waar fondsenwervende methoden niet een bedreiging hoeven te zijn voor de primaire taak van jouw goede doel. Je kan ze er juist zeer effectief voor inzetten.

Denk aan direct marketingtechnieken, of neem als voorbeeld de acht geefmotieven van Wiepking en Bekkers. Deze zijn prima voor een groot deel toepasbaar op stakeholders die je betrekt bij het campagnevoeren, vrijwilligersmanagement en het genereren van leads en followers. Want, waarom zou een motivatie tot doneren ver afwijken van een motivatie tot doen of delen? En omgekeerd: laat in een brainstorm maar eens de lobbystrategie of de mobilisatie- en brandmanagementkennis van je ‘andere’ collega’s los op acquisitieplannen en upgradingsscripts. Je komt geheid op bruikbare ideeën.

Organisatie, leiderschap en strategie: een configuratie-update

Uiteindelijk beogen al onze organisaties structurele verandering in een zich snel ontwikkelende wereld. Door samen met je collega’s van de andere afdelingen meer holistisch naar je Theory of Change te kijken, versterk je elkaar. De verandering voltrekt zich dan sneller en duurzamer. Vandaar een pleidooi voor het samenbrengen van traditioneel gescheiden vakgebieden naar een geïntegreerde aanpak van ons missiewerk. Eén belofte daarbij: het leidt tot een complexer speelveld voor jou en je collega’s. Omarm dat, want het improvisatievermogen en de creativiteit die je daarbij aanspreekt, zorgen voor meer innovatie en impact. En daarmee voor meer voldoening, wederzijds begrip en lol in je werk.

Laat je inspireren door nieuwe werkmethoden, zoals die al vaak gekopieerde van Spotify, of andere dynamische benaderingen om menselijke capaciteiten te benutten. Haal de schotten tussen afdelingen weg, zonder meteen je organogram om te gooien. Test geïntegreerd werken eens uit met een klein project en neem een paar jaar de tijd. Maak fouten. Bij World Animal Protection leren we na ruim vier jaar veranderen nog steeds. Programma-, communicatie- en fondsenwervingscollega’s zitten naast, in plaats van tegenover elkaar. Zo scherpen ze zich aan elkaars kennis en vaardigheden. De verantwoordelijkheid voor o.a. merkgroei, geldgroei en impact wordt steeds meer gezamenlijk gevoeld, genomen en afgesproken. 80% van al onze doelstellingen wordt anno nu gerealiseerd middels geïntegreerde projecten en campagnes. De transformatie stuurt zich bijna zelf. We kijken continu naar wat past bij de organisatie, haar capaciteiten en de cultuur.

Uiteraard moeten directie en de raad van toezicht hierin mee. Geef ze samenhangende KPI’s om te sturen. Een mooie bijvangst daarvan is dat het de betrokkenheid van de leiding bij de fondsenwervende functie verhoogt.

De visie is dus niet zozeer mensen als donateur centraal te zetten, maar als kleine stakeholders. En daarmee alles wat ze kunnen denken, doen, delen en doneren. Boei en verbind hun belangen vanuit je centrale missie. Het leidt tot de inclusie van alle doelgroepen - van nooddruftig tot weldadig - bij de ontwikkeling van campagnes. Daarbij configureer je telkens opnieuw de functionele tactieken (zoals communicatie, mobilisatie, lobby, fondsenwerving, vrijwilligersmanagement en technologie) tot één samenhangend plan.

Is je dit na een paar campagnes gelukt en is de ROI in meer dan alleen euro’s gegroeid? Dan is de stap naar het inclusiever ontwikkelen van je jaarplan - en vervolgens naar geïntegreerde strategie- en visievorming - logischer te maken. Je promoveert de fondsenwervingsfunctie naar het primaire niveau: als onderdeel van een synergetisch geheel. Er wordt dan (eindelijk!) rekening gehouden met de belangen van donateurs bij de ontwikkeling van je nieuwe programma- en merkstrategie. Nieuwe functietitels als (chief) engagement officer en development director komen dan tot hun recht. Dat is winst voor de fondsenwervers - of welke functietitel je er dan voor kiest - die zich voorheen alleen mochten beperken tot geldvraagproposities. En bovendien: met op maat betrokken - of met rust gelaten - kleine stakeholders komt het vertrouwen in onze goede doelen weer goed.

Fondsenwerving goede doelen is een zinkend schip

Fondsenwerving goede doelen is een zinkend schip

Under-estimating the Power of Gratitude

Under-estimating the Power of Gratitude